Konu ile ilgili makalelerimizin tamamı yıllarca  kağıt sektöründe işletme ve proje bazında yöneticilik yapmış olan Şirzat Açıkgöz tarafından derlenmiştir.

Türkiye'de 2000'li yılların başlangıcına kadar kağıt üretim sektöründe SEKA önder bir devlet kuruluşu olarak görev yapmış ve 2005 yılında sektörden çekilmiştir. Sonrasında bir çok özel kuruluş kağıt sektöründe yerini almaya başlamıştır.
Ancak, küçük ölçekli bir tesisin yönetimi kişisel becerilerle mümkün olabilirken, orta ve büyük ölçekli kağıt üretim tesislilerinde sistem kurulması yönetimsel olarak zorunluluk haline gelmiştir. Fakat, kurulacak bir Yönetim Sisteminin kağıt sektörü için doğru ve etkin bir sistem olarak kurulması gerekmektedir.
Türkiye'de genel olarak kağıt üretim tesisleri aile şirketlerine bağlı olarak yönetilmektedir. Ancak, üretim tesislerindeki teknik yönetici kademeleri çoğunlukla aile dışındaki personellerden oluşmaktadır. 
Uzun süreli kağıt üretimi yapan firmalar, kendi teknik personelini oluşturmuş ve zaman içinde üst yönetici kadrolarını yetiştirdiği teknik personellerden oluşturma yoluna gitmiştir. Kağıt sektörüne yeni giren firmalar ise, diğer üretici firmalardan teknik personel transfer ederek yönetim kadrosunu oluşturmaktadır. 
Fakat, yönetim kadrosunda dikkat edilmesi gereken sadece teknik bilgi değil, teknik bilgiye dayanan yönetim sisteminin kurulmasıdır. Aile şirketleri yönetim kadrosundaki teknik personele genelde görev ve sorumluluğu direkt verirken, yetki verilmesi konusunda her kararın kendi üzerinden geçmesini arzulamasın nedeni ile cimri davranmaktadır. Esasında bu küçük işletmeler için bir avantajdır ve kararlar kısa zamanda(bir kapı tıklama ile) alınabilmektedir. Ancak, büyük ölçekli üretim tesislerinde tıklanacak kapı önünde yığılmalar başlayacaktır. Ayrıca, sorumluluk almakta zorlanan teknik personel yönetici için kendisinin vereceği bir kararı üst kademe yöneticilere aldırmak rahatlatıcıdır. Bunun yanısıra, firma sahiplerinin üretim konulu işleri teknik yöneticilere yıkarak, sorun olduğunda hesap sormak ise olması gerekenden daha kolay bir yönetim yapısıdır. 

Bu şartlarda nasıl bir yönetim sistemi kurulmalıdır? Bu sorununun cevabı için aşağıdaki konuları birlikte inceleyeceğiz. Seri olarak sunacağımız yedi bölümden oluşan makalelerimizle Kağıt Fabrikaları İçin Önerilen Yönetim Sistemi hakkında tecrübe ve bilgilerimizi genel anlamda size aktarmaya çalışacağız. Makalelerimizin başlıkları aşağıda verilmiştir.
1-Zaman Yönetimi
2-Yönetim Organizasyon Şeması, Görev-Yetki-Sorumluluk 
3-Yönetim Karar Mantığı Hiyerarşisi Seviyeleri
4-Yönetim Karar Mantığı Hiyerarşisi ve Yönetim Seviyeleri İlişkisi
5-Tesisi İçin Yönetim Kuralları
6-Tesis Üretim Verimliliği ve Ölçme-Kontrol-Yönetme İlişkisi
7-Yönetime IT Kullanım Desteği
 
Kısa bir girişten sonra, bu makalemize ilk başlık ile bağlayacağız.
 
1-Zaman Yönetimi

Makalenin görselinde Acil-Önemli olarak verilen bir Zaman Yönetim Sistemi Matrisini göreceksiniz. Bu matris 4 bölgeden oluşmaktadır. Yönetim Sistemini kurarken bu Zaman Yönetim Sistemi Matrisini içindeki hangi bölgede kaldığınız çok önemlidir. Acil konular genellikle hemen hissedilir ve üzerimizde baskı oluştururlar. Çoğu kez, kendimizin dışında başkasının istediği konulardır. Hatta çoğu önemsiz olsa da, hoş, kolay ve zevkle yapılacak şeylerdir. Önem ise sonuçlarla ilgilidir ve bir konu önemli ise görevinizle, değerlerinize ve öncelikli hedeflerinize katkıda bulunur.
 
Eğer;

1."Acil-Önemli" olarak bu bölgede iseniz:
a)-Etkinlikler;
-Krizler
-Çözüm Bekleyen Sorunlar,
-Belirli sürede tamamlanması gereken işler,

b)-Sonuçları;
-Stres,
-Yanıp Tükenme,
-Kriz Yönetimi,
-Sürekli Bir Sorunla Uğraşma,
Bu etkinliği tanımlayan "Acil - Önemli" etkenleri size işin hemen yapılmasını söyler. Acil harekete geçilmesini zorlarlar. Hemen yapılması gereken, önem arz eden sonuçlarla ilgilidir. Bu konular, "Krizler" olarak tanımlanır. Zaman Yönetiminde bu bölgeye giren yöneticiler zaman içinde kendini tüketir. Bu tür yöneticiler, kriz yöneticileri ve kendilerine verilen tarihte sorunları gidermek zorunda olan yöneticilerdir. Bu bölgede savaşılan Krizler giderek büyür ve sonunda da yönetici Krizin bir parçası olur. Dalga dalga gelen krizlerle uğraşırken, yeni oluşan dev bir problem yöneticiyi pes ettirir ve iş hayatınızda yıkıma uğrarsınız. Tam doğrulmaya çalışırken, yeni çıkan bir kriz sizi tamamen dibe çeker. Bu bölgede ezilen yöneticiler, zaman içinde III.Bölgenin Acil Olmayan - Önemsiz etkinliklerine sığınırlar. Her ne kadar verilen görev ve pozisyon için yeterli olsalar da Krizler içinde sabahtan akşama kadar yaşamak I.Bölgede olan yöneticileri zaman içinde çalışamaz hale getirebilir.
 
3."Acil Olmayan - Önemsiz" olarak bu bölgede iseniz:
a)-Etkinlikler;
-Ivır zıvır işler,
-Bazı mektuplar,
-Bazı telefon görüşmesi,
-Bazı raporlar,
-Zamanı boşa harcayan işler,
-Oyalayıcı etkinlikler,

b)-Sonuçları
-Tam bir sorumsuzluk,
-İşten kovulma,
-Temel konularda başkalarına ya da kurumlara bağımlılık
Bu bölgeye kaçma zevkine hayır demek çok zordur.

4."Acil-Önemsiz" olarak bu bölgede iseniz:
a)-Etkinlikler;
-Müdahaleler,
-Bazı görüşmeler,
-Bazı toplantılar,
-Bazı raporlar,
-Hemen yapılması
gerekli bazı işler,
-Popüler etkinlikler,

b)-Sonuçları;
-Kısa vadeli odak,
-Kriz yönetimi,
-Şöhret-Bukalemun karakteri,
-Hedef ve planları değersizmiş. gibi göstermek,
-Denetimden çıkmış, kurban gibi hissetmek,
-Yüzeysel ya da kopuk ilişkiler,
Bu etkinliği tanımlayan "Acil - Önemsiz" etkenler size popülerlik hegemonyasına çeker.

2."Acil Olmayan - Önemli" olarak bu bölgede iseniz:
Özellikle üzerinde duracağımız bölge olduğu için "Acil Olmayan- Önemli " bölgeyi en sona bıraktık.
a)-Etkinlikler;
-Önlem Alma
-Üretim-Üretim Yetkinlikliği bağlantısı
-Diyalog kurma,
-Yeni fırsatları görme
-Planlama ve Dinlence

b)-Sonuçları;
-Vizyon, perspektif,
-Denge,
-Disiplin,
-Denetim,
-Az sayıda kriz,

Bu bölgede çalışırken, I.Bölgenin etkinliklerini de görmezlikten gelmemek gerekir. Ancak,  bu bölgenin özelliği, bazen de acil görünen şeylere hayır diyebilmektir.

Kağıt sektörüne yeni giren birçok firmadaki hedef, diğer üretim tesislerinde başarılı olan üretim bölümündeki başarılı yöneticileri transfer ederek başarı sağlamaktır. Uzun süreli üretim yapan kağıt üretim tesislerinde ise genel yapı kendi bünyesinde yetişen teknik personeli yönetim kadrolarına kaydırmaktır. Ancak, unutulmaması gereken yönetici kademesine getirilen personelin teknik bilgisi her ne kadar çok fazla olsa da bunu yönetimsel olarak aktarmak tamamen farklı bir konudur. Aslında "Yönetmek" tek kişinin iş olarak değil, üretimle ilgili tüm paydaşların yer aldığı bir sistemin oluşturulması olarak düşünülmelidir. 

Bu sistemin kurulması için de, yöneticilerin yukarıdaki açıklanan bölgelerden II.Bölge olarak belirtilen "Acil Olmayan-Önemli" bölgede olmayı hedeflemek gerekmektedir. Üretim tesisi yöneticilerinin gerekli hallerde I.Bölgeden kaçmak için "hayır" demesini söylemesi kaçınılmazdır. 
İster çalışmakta olduğu üretim tesisinde atanan, isterse de başka bir üretim tesisine transfer olan bir yöneticinin karşılaşacağı 2 tür ana sorun mevcut olacaktır; 
-Mevcut problemler,
-Görev aldıktan sonra ortaya çıkan problemler 
II.Bölgede yani "Acil Olmayan-Önemli" bölgede çalışmayı hedefleyen bir yönetici öncelikle tüm problemlerin bir listede toplayarak işe başlamalıdır. Bu aşamada geçmişten bir örnek ile konuya farklı bir bakış açısı getirmekte fayda olacak diye düşünüyorum.

İzmit'te ilk olarak Sümerbank Sanayii Müessesesini (1955 yılında SEKA kurulduktan sonra SEKA I.Kağıt Makinesi olarak bilinir) ilk kağıt fabrikası kurulduktan sonra, tesisi kuran Alman firma tedarikçisi çalışanlarının bir kısmı II.Dünya Savaşına kadar tesiste kalarak üretime yardımcı olmuşlardır.
Bu yıllarda çalışan Türk personeller üretim teknolojisi ile ilgili birçok uygulamayı Almanlardan öğrenmiştir. Bunlardan biri de kağıt imalatı için önemli kimyasallardan bir olan Köpük Söndürücü kullanımıdır. Belirtilen zamanlarda, Elek Altı Suyunun toplandığı Siloda(Wire Pit) köpük oluşumu arttığında, Silo üzerinden taşmalar oluşmaya başlar ve bu köpük taşması görüldüğünde Silo üzerinden maşrapalarla oluşan köpüğe müdahale edilir imiş. Bu kullanım şekli değiştirilmeden uzun zaman devam etmiştir. Ancak, maşrapa ile ilave sonrası üretim ve kalitede sorunların yaşanması da bu yapıdaki ilave uygulaması sürecinde sorun olarak devam etmiştir.
Daha sonraları, bu dalgalanmaları gidermek ve hava kabarcığının oluşumunu önleyerek köpüğün oluşumunu engellemek ön plan çıkmış ve sürekli dozaj sistemi ile dalgalanmalar ortadan kaldırılarak daha verimli bir çalışma sistemine dönülmüştür. Kağıt sektöründen verilenin bu  örnek esasında problemin oluştuktan sonra giderilmesinde olumsuz etkilerinin daha fazla olduğu, oysa problemin oluşmasını engelleyecek önlemler ile  çalışmanın rahatlığını anlatmak için verilmiştir. Zaman yönetiminde de esas olan problemlerin oluşmasına engel olmak olmalıdır.
İyi bir yöneticinin iyi alışkanlığı, problemi yeniden oluşmayacak ve tekrarlanmayacak şekilde bir defada çözmeye gayret etmesidir. Bu yapıda zamanı verimli kullanmış olacaktır. Zamanını verimli yöneten bir yönetici planlamasına dikkat ederek, tesis içindeki denge ve disiplin oluşumunu sağlar ve kuracağı denetim mekanizması ile problemlerin oluşumunu engellemeye çalışır. En önemlisi iş haricinde kendine de ayıracak zamanı oluşturmalıdır.

Üretimde çalışan bir yönetici öncelikle çözmesi gereken problemleri listelemelidir. Bu liste, yaşanan yeni problemleri de içerecek şekilde düzenli aralıklarla güncellenmelidir. Listede yer alan yukarıdan aşağıya sıralama problemlerin önem ve tekrar sayısı dikkate alarak yapılabilir. Bu nedenle listenin üst sıralarını oluşturan her bir problemin çözülmesi büyük bir krizi ortadan kaldıracaktık. Ancak dikkat edilmesi gereken, yukarıdaki örnekte de belirtildiği gibi kriz yaratan sorunlar çözülürken yeniden oluşması engellenecek şekilde önlem alınmasına dikkat edilmelidir. Bu yöntem ile listede zaman içinde bir azalma ve kriz oluşturan problemler yerine daha az önem taşıyan problemler olacaktır.

Problemlere ait liste oluşturmada sıralamanın yanlış olması ya da üst yöneticilerden gelen baskı ile yanlış yönlenmek, üretimde bulunan bir yöneticiyi ilk olarak I.Bölgeye(Acil - Önemli) çeker ve her iş acil olur, liste sıralaması önemini kaybeder.  Yöneticinin kendi problemleri çözüm beklerken, üst kademedeki yöneticilerin önceliği olan problemlerin çözülmesi başlangıçta takdir görür ve popüler olur. Ancak, kendi listesinde çözümsüz kalan problemlerin tekrarlanma sıklığı arttıkça yönetici enerjisini kaybetmeye başlar ve bir süre sonra da bıkkınlık ile kendisini işten çıkarma sürecine sokan III.Bölgeye atar.  Bu nedenle bir yönetici I.Bölge etkinliklerini göz ardı etmemeli; ancak bu bölgedeki etkinliklerden gelecek baskılara da "hayır" demesini de bilmelidir.

Yazan: Şirzat Açıkgöz

*Bu derleme yapılırken "Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı" kitabından da faydalanılmıştır.