Sonradan katıldığım büyük ölçekli bir firma, çalışmaya başladıktan birkaç yıl sonra pozisyonum için firmanın İK departmanı "Görev-Yetki-Sorumluluk" konusunda bir doküman oluşturmamı ve belirli bir zaman vererek geri dönüş yapmamı istemişti. Diğer yöneticiler geri dönüş yaptığı halde, özellikle geri dönüş yapmamıştım. Bir süre sonra bu konu sorgulandığında cevabım "bu pozisyona atadığınızda yönetici olarak neler yapmamı istemiştiniz?" olmuştu. Zira bu konu, pozisyonda yer alan yöneticinin kendi düşüncelerine dikkate alarak değil de, Yönetim Sisteminin Gerekliliğini dikkate alarak İK departmanı tarafından profesyonel bir yaklaşım ile bir bütün halinde hazırlanmalıdır. Şimdiki sorumuz da "Yönetim Sisteminin Gerekliliklerini nasıl tespit edebiliriz?" olacaktır.

Özellikle bu konu, yaygın olarak İK bölümünün işi olup ISO-9000 Kalite Yönetim Sistemine sahip olan firmalarda ise bir zorunluluktur. Bu nedenle, ISO-9000 Kalite Yönetim Sistemine sahip olmadan önce genellikle İK departmanı tüm yöneticilere bilgilendirme yaparak, çalıştıkları pozisyon için "Görev-Yetki-Sorumluluk" bilgilerini tanımlayarak geri dönüş yapmalarını ister. Sonrasında bu bilgiler kullanılarak, yöneticilerin "Görev-Yetki-Sorumluluk" tanımları yazılı olarak finalize edilmektedir. Oysa profesyonel yaklaşım bu değildir.

"Yönetim Organizasyon Şeması, Görev-Yetki-Sorumluluk" konusuna profesyonel yaklaşımda öncelikle, üretim olan bir tesiste ilk olarak "İş Akışı" oluşturulmalıdır. İş akışı, Girdilerin Ürüne dönüştüğü süreçte ana ve yardımcı ünitelerin tamamını içererek hazırlanır. Bundan sonrası ise, uygulama alanları ve işe katkı veren birimleri belirlemek olmalıdır. Bu çalışma yapıldıktan sonra yönetici pozisyonları belirlenmeye başlayabilir. Organizasyon Şeması, İş Akışında belirlenen pozisyonlar dahilinde oluşturulur. Pozisyonlara ait "Görev-Yetki-Sorumluluk" ise, İş Akışı bazında olması gereken uygulamaların yönetici pozisyonu dikkate alınarak detaylı tanımlanması ile yapılabilir. Organizasyon Şemasındaki dikey yapıda kademlerin çok olması karar almada, yatay yapıda pozisyonların çok olması da sorumluluk dağılımında sınırların belirlenmesinde sıkıntı yaratır.

Türkiye kağıt sektörünün gelişmesi, 2000'li yıllar sonrasında özellikle aile şirketleri yatırımları ile hızlı olmuştur. Müşterilerin olmasını istediği ve prestij göstergesi olan ISO-9000 Kalite Yönetim Sistemi gereği, diğer benzer firmalardaki uygulamalar da dikkate alınarak benzer "Organizasyon Şeması" ve "Görev-Yetki-Sorumluluk" belirlemeleri yapılmaktadır. Bunun gerçekte uygulanabilir olması için de, profesyonel bir yaklaşım zorunluluktur. ISO-9000 Kalite Yönetim Sistemine sahip olan firmalarda gereklilik olan bu yapı, ISO-9000 Kalite Yönetim Sistemi için "Organizasyon Şeması" ve "Görev-Yetki-Sorumluluk" ki dokümanları hazırlandıktan sonra, uygulamada çoğu zaman önemini kaybetmektedir. Oysa, "Organizasyon Şeması" ve "Görev-Yetki-Sorumluluk" şirket büyümesinde ana yapılardan biridir ve dinamik olduğu için de bu yapıya ait dokümanlar da revizyonlarla sürekli desteklenmelidir. Firmaların ilk kuruluşunda önemsenmeyen bu yapının, firma büyüdükten sonra yeniden düzenlenmesi ve derlenmesi çok daha zordur.

Kurumsal bir yapıda çalışmayan bir şirkette genel anlayışlardan bir de, yöneticiye görevini tanımlayıp, sorumluluğu da verdikten sonra, "Yetki" konusunda cimri davranmaktadır. Oysa ki, tanımlanmış göreve atanan bir yönetici belirten sorumluluklar ile çalışırken yaşadığı sorunları çözmek için bazı kararları vermek için yetkilerini de kullanmak zorundadır. Kurumsal olmayan firmalarda asıl sorun burada çıkmaktadır; bu konuyu hem yönetici hem de firma açısından irdelemekte fayda vardır.
Burada tekrar makale serimizin ilki olan "Zaman Yönetimi" içindeki matrise döneceğiz; yönetici hangi bölgede çalışmak istiyor?
"Acil-Önemli " bölgesinde olmayı tercih eden bir yönetici, kriz çıkaran bir problem ile karşılaşınca tecrübesini de kullanarak en kısa sürede sorunu gidermek için nedenlerine inmeden hemen müdahale eder. Derhal yapılan müdahale ile sorunun çözülmesi halinde de, yönetici başarısı ile popüler olur. Oysa, nedenlerine inilmeden ve tekrar oluşması engellenmeden çözülen sorunlardaki en büyük risk ise krizin tekrarlanmasıdır. Tekrarlanan benzer krizler yöneticiyi krizin içine çekmekte ve bir parçası olarak göstermekte, enerjisini gün ve gün tüketmektedir. Bu durumdaki yöneticiler her gün dalga dalga gelen krizlere direnirler; ancak teknik bilgileri yeterli olsa da zaman yönetimini yapamadıkları için enerjileri tükenince kendilerini "Acil Olmayan-Önemsiz " bölgesine atarak kurtulmaya çalışırlar.
Oysa bir önceki makalemizde açıkladığımız gibi, "Acil Olmayan-Önemli" bölgesinde çalışan bir yönetici ise devam eden krizin içine girerek problemin nedenlerini detaylandırır ve tekrar oluşmaması için yapılması gerekenleri belirleyerek uygulamasında güncellemelere gider. Bu tarz bir yöneticinin, yönetim tarzı zaman geçtikçe değer kazanır.
Kurumsal olmayan firmalar için, özellikle sektörde çalışan diğer firmalardan teknik alan için bir transfer yaptıklarında yeni atanan bu yöneticinin tüm sorunların hemen gidermesini beklerler. Sorunların giderilmesinin sadece bir yöneticinin etkisi ile olması( hele yetkileri törpülenmişse) çok zordur.
Çok beğendiğim bir söz vardır "Akıllı memur amirini çalıştırır!". Bazı yöneticiler de, kurumsal olmama durumunu lehine kullanarak sorunlarını sürekli üst kademelere taşıyıp amirlerine çözdürmeyi adet edinmişlerdir. Bu sayede karar alma yetkisini üst kademelere teslim ederek, sorumluluktan kaçma fırsatı bulurlar. Bu tarz yönetimi kullanan yöneticiler "Acil Olmayan-Önemsiz" bölgesinde çalıştıkları için bir süre çalıştıktan sonra işten çıkarılmaya mahkum olurlar.

Yazan: Şirzat AÇIKGÖZ